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Pourquoi l'avenir des rh sera plus humain

« Le XXIe siècle sera humain ou ne sera pas pour la RH » ?  Un enquête récente dévoile que seules 16% des entreprises considèrent que l'essor des solutions digitales en RH a permis d’améliorer les relations avec les collaborateurs… Mais à plus long terme, cela peut être une opportunité de revenir à l’essence même de la fonction, le « h » pour humain, voire humaniste, à condition d’assumer pleinement ce positionnement qui sera vital à l’entreprise durable et, par extension, à notre - futur - modèle de société. En 2014, le cabinet Roland Berger annonçait la destruction de 1,5 million d’emplois d’ici 2025 dans la zone euro, alors qu’elle devrait en créer 21 millions. Si la digitalisation, l’intelligence artificielle (IA) et la robotisation suppriment indéniablement des postes aux tâches répétitives et verticalisées, elles permettent également de réinventer des métiers à plus forte valeur ajoutée. Qu’en est-il de la fonction RH ? Les processus n’échappent pas au vortex technologique : le recrutement, la mobilité, la formation ou l’administratif sont dépoussiérés par le prédictif, la force du big data et les marketplace… le gain de temps et d’efficacité n’est plus à prouver mais il est difficile de se projeter dans une entreprise dotée d’une RH en silicium, 100% automatisée. Paradoxalement, en 2017 déjà, 82% des salariés français estimaient que les RH avaient perdu leur humanité : manque de proximité, d’écoute… Et si l’innovation était, au contraire, l’opportunité de redéfinir les contours d’une fonction en questionnement et de bâtir les compétences RH indispensables aux grands enjeux humains à venir ? Démonstration. 1. RH demain ? Flashback sur une fonction en mutation continue La naissance de la fonction « Gestion du personnel » est récente : elle ne s’impose dans les organisations, en tant que « département », qu’à partir des années 1920-1930 avec une approche « taylorienne » orientée performance des équipes et respect de la réglementation. Depuis lors, elle n’a cessé de s’adapter, voire de réagir, aux changements socio-économiques. En - ultra - simplifiant, on observe trois grandes phases : - Trente Glorieuses : les entreprises grandissent, la fonction se professionnalise. Dans un contexte de croissance, son rôle est clé dans le partage de la valeur créée, l’intégration des lois sociales et dans la prévision des emplois et des compétences. - De la crise économique aux 80’: les plans sociaux, l’inflation et le chômage déstabilisent la fonction. Son rôle évolue vers plus d’organisationnel : la variable humaine devient plus stratégique passant d’un coût pour une organisation à un investissement au service de la croissance. C’est la naissance des « Ressources Humaines ». - De la fin du XXe au début du XXIe : la complexité de la décennie 90 - fusions, mondialisation, crises sociales…- pousse à une décentralisation de la fonction RH vers les opérationnels, les managers notamment. Gestionnaires, experts, partners…? Quelle place pour les RH ? Ces questionnements ont été peu exploités car les pratiques RH ont rapidement été réduites à des processus calqués sur la rigidité des SIRH : gestion de la performance, des compétences, suivi des entretiens annuels,... 2010, un nouveau souffle ? Dans un environnement VUCA et accéléré par les innovations technologiques, la fonction tente de s’en extraire pour plus d’agilité, en miroir aux nouveaux modèles organisationnels collaboratifs et transverses. Et la dynamique est lancée : 71% des RH sont engagés, enthousiastes ou confiants pour faire face aux évolutions à venir. Et 75% pensent que leur rôle évolue vers des actions à plus forte valeur ajoutée. Dans quelle mesure, l’innovation participe-t-elle à ce positionnement plus humain largement exprimé ? 2. Les grands processus dépoussiérés par la « tech » : RH augmentée...libérée ? D’après Nick Horney, pour se transformer, les RH doivent lever 5 barrières : expérientielles (devenir plus stratégique), culturelles (s’approprier le rôle de change management), structurelles (moins en silos et centralisée), processuelles (plus partage de compétences) et technologiques (sortir de la logique SIRH). Les récentes innovations de la « HRtech » semblent faciliter leur libération. Focus sur 5 processus RH réinventés. - Recrutement : Jean-Michel Guillon, DRH de Michelin, affirme que « nous aurons demain, grâce à l’IA, la possibilité de cibler beaucoup plus facilement les candidats potentiels ». Outre l’aspect prédictif, elle est déjà utilisée pour optimiser toutes les tâches chronophages telles que la rédaction d’offres d’emploi, le sourcing, le filtrage et la messagerie grâce aux chatbots conversationnels, sourcing autonome, « sentiment analysis » ou encore la reconnaissance faciale en vidéo. Les recruteurs peuvent se concentrer sur l’expérience candidat et la détection des compétences clés, à la fois sociales et comportementales. - Formation : le digital learning offre pléthore de formats d’apprentissage et en facilite l’accès : mobile learning, podcast, du MOOC au SPOC, les huddle room au service des communautés métiers… Le collaborateur devient plus autonome et acteur de son développement. L’opportunité pour l’équipe RH est d’être plus à l’écoute des trajectoires professionnelles et d’accompagner leurs évolutions. Un vrai plus quand seuls 59% des salariés affirment qu’ils peuvent solliciter leur RH pour leur projet de développement. - Mobilité : le digital est un accélérateur de mobilités internes en offrant plus de visibilité et de lisibilité aux collaborateurs grâce aux marketplace en ligne. Elles leur permettent de mettre en valeur leurs compétences et d’exprimer leurs envies professionnelles, puis, via un matching entre talents et postes, des recommandations s’opèrent. L’individualisation des parcours et la transversalité des compétences adressent l’enjeu majeur de la fidélisation : l’absence d’opportunités de développement incite les collaborateurs à quitter leur entreprise. Les RH ont un vrai rôle de coach à jouer dans la détection des talents et des compétences de chacun, leur formalisation et leur mise en avant... - Gestion administrative : les chatbots RH ou RH virtuels ont la capacité à absorber une grande partie de la gestion administrative et du helpdesk : un salarié peut directement les solliciter pour connaître ses RTT ou ses droits liés au télétravail travail, signaler un arrêt maladie ou ses congés. Les avantages ? Immédiateté de la réponse, omniprésence et multicanal pour les salariés puis, évidemment, pour les équipes RH, une ré-allocation du temps vers des actions à plus haute valeur ajoutée. 78 % des RH ont choisi leur métier pour sa dimension humaine, or aujourd’hui, 72 %se sentent frustrés de ne pas pouvoir réaliser cette mission. - Législatif : garantir la conformité juridique des décisions et des écrits serait la principale difficulté pour plus de 50% des RRH ou DRH. Les législations sur le travail évoluent si vite que les équipes RH ont du mal à suivre : le manque de temps et de ressources sont exprimés pour 75%d’entres elles. Des assistants virtuels « éduqués » au cadre législatif et intégrant tout l’histoire des salariés facilitent aujourd’hui la réalisation des procédures et démarches RH collectives ou individuelles : démission, rémunération, accidents... Plus d’écoute, d’accompagnement et de valorisation des potentiels internes, mais pour quelles missions concrètement ? Les RH doivent, avant tout, (re)formuler leur raison d’être, leur « why », au sein de la dynamique organisationnelle, pour imaginer un nouveau périmètre d’actions, plus stratégique, au service de l’humain. 3. Le nouveau « why » RH : 6 missions à « haute valeur HUMAINE ajoutée » Une fois digitalisé et libéré, l’enjeu pour les RH est de s’extraire d’une représentation trop fonctionnelle du métier afin de réinventer un positionnement plus ambitieux, en phase avec sa vocation source, accompagner le capital humain. - Acteur du changement : en faisant référence au modèle circulaire d’Ulrich de 2012, les RH de demain doivent se doter d’une profondeur de perception tournée vers l’extérieur afin de capter les signaux forts du contexte socio-économique et d’impulser une organisation interne assez agile pour assimiler les transformations. La gestion de la transformation et de la conduite du changement est citée par 65% des RH comme nouvelle prérogative tout comme le développement de l’innovation et de la veille RH (61%). - Chef d’orchestre de l’expérience collaborateur : la fonction RH, longtemps cantonnée à des fonctions « régaliennes », se penche aujourd’hui sur l’analyse de la « matière vivante », la perception et le ressenti salarié appelés « l’expérience collaborateur ». Dans un baromètre dédié au sujet lancé auprès des professionnels des ressources humaines, les résultats soulignent que la bascule est en marche : pour 71% des interrogés c’est devenu un sujet stratégique. - Coach business : pour être au service des métiers et en soutien aux managers dans leur pratiques RH terrain, il faut imaginer une hybridation entre les rôles d’expert, coach et facilitateur pour accompagner les enjeux business et mettre en place des dispositifs managériaux innovants (feedback, mentoring…). Cette posture ne sera possible et effective qu’en étant au coeur de l’opérationnel, sur le terrain avec les équipes. Dans l’escarcelle des nouveaux rôles RH, le coaching est cité par 62% des RH. - « Pro-acteur » de l’employabilité : quand, en Europe, 47% des métiers actuels sont menacés d’automatisation et que la durée de vie d’une compétence technique serait seulement d’un an d'ici 2025, il faut accompagner les salariés vers plus d’adaptabilité car ils connaîtront une dizaine de transitions professionnelles. Il est indispensable de sortir de l’obsolète gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) pour une approche prospective orientée compétences afin de valoriser les potentiels individuels pour que les salariés s’approprient leur trajectoire professionnelle. - Garant de la dynamique collective : l’entreprise est devenue un écosystème mêlant prestataires, salariés, freelances, start-up. L’organisation verticalisée s’effrite au profit de plus de transversalité, parfois, hors des murs (coworking, télétravail…). Dans cette complexité, l’enjeu RH est de garantir un socle culturel lié par des valeurs, des pratiques et un sens communs. Rituels internes, cohésion sociale, événements... toutes ces questions de vie collective doivent être adressées par un fédérateur RH.

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